Le vrai arbitrage dans la réussite des transformations
Dans les projets de transformation, une question revient systématiquement, souvent de façon implicite : faut-il d’abord miser sur les meilleurs experts ou sur les bonnes attitudes ?
La réponse est moins simple qu’un choix binaire. Et surtout, le mauvais arbitrage est l’une des causes majeures d’échec.
1) Le constat de départ : l’échec n’est pas technique
Les chiffres sont connus et largement documentés : 60 à 70 % des projets de transformation organisationnelle n’atteignent pas leurs objectifs.
Ce constat est partagé par John Kotter (Leading Change), McKinsey & Company (The Inconvenient Truth About Change Management) et la Harvard Business Review.
Ce n’est pas un déficit de solutions, d’outils ou de méthodes. C’est un problème humain : défaut d’alignement, manque de confiance, engagement fragile, incapacité à traverser l’incertitude ensemble.
2) Le faux dilemme : expertise ou confiance ?
Dans beaucoup d’organisations, on oppose encore :
- l’expertise : compétences techniques, expérience, maîtrise des sujets ;
- la confiance et l’attitude : posture relationnelle, capacité à coopérer, sécurité créée autour de soi.
En réalité, ce ne sont pas des opposés, ce sont deux axes indépendants. La question n’est donc pas de savoir quoi choisir, mais comment arbitrer selon le contexte.
3) Le modèle d’arbitrage : expertise et confiance
On peut représenter cet arbitrage simplement, en croisant les deux axes.
Expertise forte, confiance faible : le leader toxique
Compétent, parfois brillant, mais il rigidifie l’équipe, génère de la défiance et ralentit la dynamique collective. La compétence devient un facteur de blocage.
Expertise forte, confiance forte : le référent stratégique
Solide sur le fond et juste dans la posture, il élève le niveau collectif, sécurise les trajectoires et favorise la transmission. C’est un accélérateur de transformation.
Expertise faible, confiance faible : le poids mort
Ni contribution technique, ni dynamique relationnelle. À repositionner ou à sortir du dispositif.
Expertise faible, confiance forte : le potentiel
Il peut monter en compétences si l’environnement est sécurisé. La confiance devient un levier d’apprentissage.
4) Ce que disent les recherches
La confiance est le premier prédicteur de la performance collective
Les travaux d’Amy Edmondson sont sans ambiguïté : les équipes les plus performantes sont celles où l’on peut parler sans peur.
Le projet Aristotle de Google (2015) a confirmé à grande échelle que le premier facteur de performance d’une équipe n’est pas l’expertise, mais la sécurité psychologique.
L’attitude se diffuse plus vite que la compétence
Les recherches de Claudia Peus montrent que les comportements, les postures et les attitudes se propagent plus rapidement dans un collectif que les compétences techniques.
Autrement dit : un mauvais comportement contamine plus vite qu’une bonne expertise n’élève.
Sans confiance, l’expertise devient défensive
Dans les contextes de transformation, les experts peuvent se sentir menacés, les territoires sont bousculés, les repères se déplacent.
Sans cadre de confiance, l’expertise se raidit : protection des périmètres, résistance passive, personnalisation des enjeux. La transformation devient personnelle au lieu de rester organisationnelle.
5) Comment arbitrer concrètement ?
Sur un projet linéaire, stable
On peut prioriser l’expertise, car le cadre est connu, les rôles sont définis et les points de référence sont stables.
Sur un projet de transformation structurelle
Il faut prioriser la confiance et l’attitude, car les lignes bougent, les rôles se redéfinissent, les résistances émergent et le chemin se construit en marchant.
Quand le chemin n’est pas écrit, l’énergie relationnelle compte plus que la compétence technique initiale.
6) Synthèse Hey HR !
- La transformation n’échoue pas par manque de savoir-faire, mais par manque de sécurisation des liens.
- Compétence sans confiance : blocage.
- Confiance sans compétence : inefficacité.
- Transformation durable : confiance forte et expertise progressive.
Dans un projet de transformation, l’enjeu n’est pas seulement d’avoir des experts, mais de sécuriser les conditions de confiance qui permettent aux expertises de s’aligner, de circuler et de se transmettre.
Chez Hey HR !, c’est précisément cet arbitrage que nous aidons les organisations à poser, non pas en théorie, mais dans la réalité vivante des projets.
On ne transforme pas une organisation en la corrigeant. On la transforme en donnant aux personnes l’espace d’exister en équipe.
Pour aller plus loin : Conseil RH et organisationnel · Livre blanc : Souveraineté des données RH et IA